针对集团现状，就集团发展战略规划，我提以下几点建议：

一、   强化集团整体经营思维，提升集团整体发展战略规划的引领性、统一性和刚性。

集团的发展历程导致了集团行政管理特色较强，集团化经营思维较弱。存在三大弱点：一是业务集约度不高，集团涉及之业务，本身就因发展历史分散、关联度不高，集团又没有有效整合，集约发展，许多业务在子公司间交叉存在，至使集团各业务均杂而小，竞争力弱；二是总部存在四缺，缺人——熟悉子公司业务之人少，缺核心技术——集团没有任何前瞻性，专业性技术研发储备，缺市场资源——集团不直接经营，没有直接市场资源，缺集团认同度——子公司普通职工收益、福利、文化和集团关联度低，职工集团认同度低；三是集团化品牌、文化等宣传聚焦度弱，无集团品牌意识。故而，集团之规划是被子公司现实绑架之被动规划叠加，缺乏引领性、统一性、更缺乏刚性。（近年来有所改变）集团应首先从理念上作出改变，强化集团整体经营，加强整体规划的统一性和刚性约束。

二、   集团组建事业部，强化统筹领导，集约发展

从集团现有产业布局分析，建议组建四个事业部：智能制造事业部（统筹国瑞、申达等制造业）、工美文旅（艺创、工美、工艺）、商贸（工艺品、皮塑、商业）、产业投资（广杰、浙建投）。按事业部运作内在要求，由副总领衔统筹调整组织结构、充实人员、明晰目标任务，集聚资源、整合产业（去弱存强，去小留大，去粗存精）、增强协同，集中资源资本实现集约发展。

三、   构建3+1平台（3个资本平台+1个互联网平台）、发挥资本优势，促进集团发展

应充分理解资本市场对集团发展的重要意义，借鉴国瑞并购的成功经验，寻找标的，通过并购致力打造军工、高端装配、工美文旅三大资本平台，一个互联网商贸平台，促进集团跨越发展。

军工产业资本平台：以国瑞科技为核心，加强技术创新，深入探讨可协调发展的关联产业，通过多形式并购整合，打造军工产业龙头企业集团。

智能制造产业资本平台：要充分认识申达硬件投资的优势和独立上市的困难性，认识塑机产业高度竞争的现状，应积极寻找制造业相关标的，通过并购整合，借壳重组等形式实现上市，通过资本注入，实现其优势集聚，快速发展。当然，制造业必须坚持以技术创新驱动的发展之路，充分认识同质化竞争之路的风险性，不可持续性，最大可能的加强技术创新投入，在制造智能化、产品差别化、互联网与物联网集约应用、整体解决方案等方面积极突破，致力提升品牌声誉，在高、精、专、特上做文章，下功夫。

工美文旅资本平台：工美文旅产业，发展空间巨大，但集团初涉，应认真探寻核心业务积淀，确立持续经营的核心业务，加强规划设计，互联网应用、人工智能结合等领域的规划，逐步改变以资本保值介入——退出式经营，扩大持续经营营销总量，打造自我核心业务和品牌，寻机通过并购重组方式完成工美文旅资本平台构建，从而实现其高速发展之目标。

互联网工美商贸平台：应充分挖掘发挥集团工艺美术等领域资源和历史积累，探索利用互联网平台助推文旅产业发展的新机制，新方法，构建互联网工美商贸平台。

四、   设立科技创新专项基金和产业引导基金，助推集团发展

集团应设立科技创新专项基金，制订专项基金使用、管理、考核相关制度，以集团科技创新基金引领、支持、激励各子公司开展科技创新研发工作，增强集团创新驱动的内在动力，助推企业发展。另外还应积极探索以企业技术创新力选苗，以产业基金育苗，各事业部收苗的方法、机制和协同能力，加强与促进集团进行产业并购整合，实现高速跨越发展。

五、   加强科创中心自我建设，夯实集团创新驱动基础

首先将尽快充实人员，健全工作机制，明晰任务，重点做好以下工作：

拓展创新资源：积极加强与高校、科研院所合作，针对集团相关企业创新研发需求，集聚各类专业高端人才资源，组建集团战略发展专家委员会指导集团多形式、多渠道开展创新研发，特别是协助国瑞、申达开展技术攻关和项目研发工作。

完善科技创新相关机制：以创新思维多维度探索完善集团创新研发的各项机制，制度，特别是创新基金使用管理制度，集团和各子公司产业协调发展，科技人才集约合作、重点项目联合攻关，产业基金如何引导企业创新研发的机制与制度，各类创新研发知识产权转换激励机制与制度，配合人力资源部探索建立科技人才引进、培育、使用、激励机制与制度等。